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L’évolution passe par le changement
(“Fear No Change,” May/June 2008)

Des stratégies organisationnelles aident les sociétés immobilières à tirer le maximum du changement et de l’innovation

par Larry Schwenker, CPM®, RPA, CCIM

Pour les sociétés immobilières, le rythme effréné auquel se développe l'innovation technologique a créé un contexte commercial qui est, en apparence, dans un état de perpétuel changement. Au même moment, les gestionnaires immobiliers et les dirigeants des organisations de gestion immobilière réalisent le besoin de cohérence et de stabilité dans leur façon de gérer leurs propriétés.

Dans le but de réaliser un changement significatif susceptible d’être appliqué avec succès dans une organisation, plusieurs facteurs doivent être pris en compte, notamment : la formation, la communication, les changements des procédures de travail et l’impact financier.

LE CHANGEMENT EST INÉVITABLE
L’innovation technologique et les changements connexes relatifs à la direction que suit une entreprise sont des incontournables. Les entreprises doivent déterminer comment elles prévoient gérer les changements au sein de leurs organisations.

La décision que doit prendre une entreprise n’est pas en fait de savoir si elle doit ou non innover, mais plutôt la décision implique de choisir le rythme adéquat à suivre pour réaliser cette innovation. Peu importe la façon prise par l’entreprise pour approcher l’innovation, l’industrie va éventuellement adopter certaines technologies qui deviendront des pratiques commerciales généralement acceptées. Par conséquence, chaque entreprise décide de l’approche qu’elle suivra en matière d’innovation – diriger, suivre ou se positionner entre les deux. Même la décision de ne pas aborder officiellement la question établit la position de l’entreprise à l’égard des concurrents sur le marché.

En raison de l’impact potentiel que peut avoir une gestion efficace du changement sur la réussite globale d’une société immobilière, les dirigeants doivent déterminer avec soin la stratégie à employer à l’égard de leur conception d’ensemble en matière d’innovation.

Peter Drucker, auteur et conseiller en gestion, a remarqué tout au long de ses recherches que ce changement est certainement vu davantage comme un obstacle plutôt que comme une opportunité. Beaucoup de choses ont été dites au sujet de notre résistance inhérente au changement en raison des incertitudes que cela implique. Lorsqu’ils envisagent une stratégie à long terme, les dirigeants sont obligés de faire face au changement « lorsqu’il se produit ».

Pour ce qui est des organisations de gestion immobilière qui réalisent que le changement est inévitable et qui choisissent d’y adhérer dans le cadre de leur stratégie commerciale, on peut affirmer que ces organisations pourront grandement tirer profit de cette décision.

À prime abord, on est porté à penser que la constance et le changement peuvent paraître mutuellement exclusifs. Cependant, en examinant d’une différente perspective les deux objectifs, il est possible de voir qu’ils peuvent être atteints simultanément. En ayant recours à une structure opérationnelle qui facilite le changement systématique, les organisations peuvent non seulement s’adapter au changement, mais elles peuvent même l’influencer d’une manière à différencier leurs services respectifs.

MODIFICATION D’UNE ATTITUDE PROFONDÉMENT ANCRÉE
Il va de soi que la création d’une organisation qui peut influencer de manière constante l’innovation afin d’établir un avantage concurrentiel n’est pas une proposition à court terme. Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte dans la réussite ou l’échec d’une telle stratégie.

Le point de départ essentiel se trouve à la tête de l’organisation. Les dirigeants de l’entreprise doivent être prêts à adopter et à mettre en œuvre un modèle d’entreprise qui reconnaît l’innovation comme étant un composant fondamental de la stratégie opérationnelle des activités. Au lieu de simplement attribuer une partie des ressources de l’entreprise à l’amélioration, les organisations doivent posséder un mécanisme intégré assurant une innovation continue.  

L’approche de l’équilibre de la structure en matière de gestion stratégique, développée par MM. Robert Kaplan et David Norton, est un modèle d’entreprise qui peut illustrer efficacement les composants d'une entreprise en perpétuelle mode d’innovation.

Ce modèle ne se veut pas un plan pour la création d’une stratégie d’innovation. Il a plutôt pour but d’illustrer l’attitude profondément ancrée d’une entreprise structurée pour une innovation continue par rapport à une entreprise qui conserve une plate-forme opérationnelle statique.

Le modèle d’équilibre de la structure analyse la stratégie organisationnelle et ses objectifs en fonction de quatre perspectives : financière, client, interne ainsi que apprentissage et croissance.

Chart 1:	Balanced Scorecard model	Modèle d’équilibre de la structure
	Client Performance	Rendement du client
	Core Competencies	Compétences essentielles
	Drives	Motivations
	Financial Performance	Rendement financier
	Improvement	Amélioration
	Increased Client Performance	Rendement accru du client
	Increased Financial Performance	Rendement financier accru
	Increased Internal Performance	Rendement interne accru
	Innovation (Growth & Learning)	Innovation (croissance et apprentissage)
	Internal Performance	Rendement interne
	Time	Période

Ce modèle considère l’innovation (croissance et apprentissage) comme étant à la fois l’exigence de base en matière d’amélioration dans toutes les perspectives de l’entreprise et la « racine » d’un rendement accru dans les quatre secteurs. Il identifie aussi la relation entre les capacités organisationnelles, la satisfaction des clients et, en bout de ligne, le rendement financier et le besoin d’apporter des améliorations mesurables dans ces secteurs. À mesure que l’entreprise continue à innover, des améliorations dans les compétences essentielles entraînent un rendement accru des opérations internes, un rendement de la clientèle et un rendement financier.

Le fait de voir l’organisation de cette perspective permet la création et la mise en place d’une stratégie qui relie deux forces en apparence opposées – les mesures internes visant à établir des capacités concurrentielles à long terme et des mesures externes visant des résultats financiers à court terme.

Une entreprise qui a recours à cette approche incorpore à sa stratégie commerciale une innovation « intégrée » et elle travaille en vue de systématiquement accroître les compétences essentielles de l’organisation.

Ce modèle illustre également un autre facteur essential pour une innovation réussie – être en mesure d’identifier les bonnes occasions n’est qu’un début. Ces occasions doivent être transformées en résultats tangibles. Comme nous l’avons mentionné plus tôt, pour qu’un changement significatif soit introduit avec succès au sein d’une organisation, plusieurs facteurs doivent entrer en ligne de compte.

STRATÉGIES QUI SE DÉMARQUENT
Les entreprises ayant une approche stratégique en matière d’innovation peuvent se démarquer de leurs concurrents grâce à leur capacité à offrir aux clients des solutions innovatrices et des services de qualité supérieure. Cet avantage concurrence est déterminé en fonction de la mesure à laquelle une entreprise peut appliquer avec succès, efficacité et de manière unique de nouvelles technologies.

Tel qu’il est illustré dans le diagramme, la cadence de l’innovation (vitesse à commercialiser) est d’une importance critique pour les entreprises qui choisissent de concurrencer dans le secteur de l’innovation. Il existe une fenêtre temporelle limitée pour que l’innovation crée un différentiel de service (service à valeur ajoutée), par rapport à un service ou à un niveau de compétence auquel s'attend habituellement le marché. Cette fenêtre est définie comme étant la période entre l’offre initiale du service et la période à laquelle s’attend en général le marché pour obtenir un service à valeur ajoutée.

 

Chart 2:	Service Differentiation model	Modèle de différenciation des services
	Client Performance	Rendement du client
	Company A	Entreprise A
	Company B	Entreprise B
	Financial Performance	Rendement financier
	Improvement	Amélioration
	Increased Client Performance	Rendement accru du client
	Increased Financial Performance	Rendement financier accru
	Increased Internal Performance	Rendement interne accru
	Innovation & Development	Innovation et développement
	Internal Performance	Rendement interne
	Service Differentiation	Différenciation des services
	Time	Période

Par conséquent, la réussite à long terme d’une stratégie innovatrice n’est pas déterminée par une innovation spécifique. Elle a davantage trait à la capacité d’une entreprise à capitaliser sur la différenciation des services en ayant toujours une longueur d’avance sur le marché et en identifiant avec succès les occasions et en implantant de nouvelles technologies de manière à offrir à l’organisation une valeur accrue.

LES ÉTAPES POUR UNE RÉUSSITE INNOVATRICE
Lorsque la plupart des gens pensent à l’innovation, la gestion immobilière n’est probablement pas la première industrie qui leur vient en tête. Il est peut-être vrai de penser que l’industrie du service et les entreprises œuvrant dans la gestion immobilière ne peuvent pas tirer profit d’une stratégie innovatrice autant que les industries manufacturières; cependant, de part son essence même, le domaine de l’immobilier présente certaines occasions uniques d’innovation. De nos jours, et peut-être plus que jamais, le monde en perpétuel changement qui nous entoure exigera de la part des gestionnaires immobiliers une plus grande créativité.

Voici quelques étapes pratiques que peuvent suivre les gestionnaires immobiliers afin de minimiser le risque et le coût de l’innovation :

1) Mettre en application pour innover – Il est important de souligner, du point de vue du gestionnaire immobilier, que l’innovation technologique signifie de mettre en application les technologies disponibles. Nous ne tentons pas de développer de nouvelles technologies. Cette approche limite le risque en raccourcissant notre rendement du temps, diminuant les coûts d’investissement et de développement et en augmentant la probabilité d’une mise en application réussie.

2) Identifier les industries innovatrices – Selon le secteur commercial évalué, les gestionnaires immobiliers devraient prendre exemple sur d’autres industries qui ont eu recours à des solutions éprouvées. L’industrie immobilière a tendance à accuser un certain retard en ce qui a trait à l'innovation technologique. Cette situation est due au fait que notre industrie se compose en grande partie de petites et moyennes entreprises qui n’ont pas suffisamment de fonds propres à octroyer à des projets de plus grande envergure.

On atteint l’innovation en « peaufinant » une solution pouvant répondre au modèle d’entreprise de la gestion immobilière au lieu de « réinventer la roue ». Qu’il s’agisse d’opter pour un système de facturation sans papier ou d’un nouveau processus de service à la clientèle, il est fort à parier que d’autres industries ont déjà intégré efficacement ces solutions. En empruntant ces suggestions, il est possible de limiter le risque en raccourcissant le rendement du temps, diminuant les coûts de développement et augmentant la probabilité d’une mise en application réussie.

3) Cueillir les fruits les plus accessibles de l’arbre – Il existe plusieurs façons d’innover sans investir d’importantes sommes d’argent. Les gestionnaires doivent se rappeler que même au niveau immobilier, de nouveaux outils économiques sont continuellement mis sur le marché. Souvent, il n’est pas nécessaire d’offrir une solution entièrement détaillée pour innover. L’innovation peut se faire progressivement en autant qu’elle soit compatible avec la stratégie d’innovation globale.

4) Maintenir et cultiver une culture innovatrice – Une entreprise qui cherche à innover doit faire bien plus que de simplement trouver de nouvelles idées. Elle doit être en mesure d’appliquer ces idées afin d’obtenir une valeur. Transformer l’innovation en valeur nécessite une vision partagée et une participation de chacun des membres de l’organisation. Les dirigeants doivent créer un milieu propice à l’innovation en encourageant les initiatives des employés et en ralliant tout le personnel au projet collectif.

Les dirigeants doivent être prêts à récompenser les réussites en matière d’innovation et aussi à démontrer un consentement face à l’acceptation de certains niveaux d’échec. Les dirigeants ne peuvent pas permettre qu’un échec cesse toute tentative de créativité et mine toute bonne volonté à participer au processus d’innovation.
 
Aucune entreprise ne peut se permettre de ne pas répondre à l’innovation. Certaines entreprises s’adapteront aux changements de l’industrie uniquement par nécessité, alors que d’autres iront de l'avant en offrant des solutions innovatrices et relèveront les défis inhérents à mesure où ils se produisent.

L’IREM est reconnu depuis longtemps comme étant une organisation qui permet à ses membres de relever les défis de demain. J’ose espérer que de nombreux membres sentent qu’ils ont une obligation d’aller de l’avant pour développer l’avenir.

Larry Schwenker, CPM, RPA, CCIM, est vice-président des services de gestion chez Bryant Management Services à Atlanta. M. Schwenker est aussi le fondateur de Corvidea Knowledge Solutions, une firme d’experts-conseils qui vient en aide aux sociétés immobilières pour leur permettre de fonctionner plus efficacement grâce à une utilisation créatrice de pratiques et de technologies innovatrices. Pour obtenir de plus amples renseignements, visitez le www.corvidea.com ou composez le (770) 343-8571.

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