변화를 두려워하지 않는 용기
(“Fear No Change,” May/June 2008)

비즈니스 전략을 통한 혁신과 변화를 모색하는 부동산 회사

Larry Schwenker, CPM®, RPA, CCIM

급속도로 발전하는 테크놀로지는 부동산 비즈니스에도 새로운 변화를 가져다 주고 있으며, 이로 인해 부동산 시장은 겉에서 보기에도 이전과는 다른 상태로 진입하고 있는 듯하다. 동시에 부동산 관리사나 부동산 관리 분야의 리더들도 자신들의 업무 활동에 일관성과 안정성이 필요하다는 것을 절감하고 있다.

어떤 중대한 변화가 한 회사나 기관에 성공적으로 정착하기 위해서는 이를 위한 연수, 커뮤니케이션, 업무 처리의 변화 그리고 재정적인 영향 등과 같은 다양한 요소들이 고려되어야 한다.

분명한 변화
회사가 테크놀로지의 혁신에 따라 경영 방법을 바꾸는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 그러나 변화로 인한 사내 충격을 관리하기 위한 계획이 사전에 수립되어야 한다.

회사가 결정해야 하는 것은 혁신이냐 혹은 아니냐가 아니라, 적절한 혁신 속도이다.  회사가 시스템을 어떻게 혁신시킬 것 인가와는 상관없이 해당 분야의 업체들은 비즈니스에서 일반화되어 가고 있는 특정 테크놀로지를 종국에는 수용하기 때문이다. 결과적으로, 회사는 혁신을 위해 어떤 방법으로 접근할 것인가 – 즉, 선도할 것인가, 혹은 다른 회사를 뒤따라 갈 것인가, 아니면 중간 정도로 할 것인가 – 를 결정한다. 현안에 공식적으로 대처하기 위한 것이 아닌 결정도 다른 경쟁업체에 대한 상대적 위치를 결정해 준다.

그러한 경영상의 변화가 부동산 회사의 전반적인 성공에 미칠 수 있는 잠재적인 영향력 때문에, 회사 간부들은 전반적인 혁신에 대한 어프로치와 관련하여 어떤 전략을 채택해야 할지를 심사 숙고하게 된다.

저술가이며 경영 컨설턴트인 Peter Drucker 씨는 ‘변화를 장애물 이상으로 간주하여 확실히 검토해야만 한다’라고 말한다. 변화에 대한 거부감은 불확실하다는 이유 때문에 누구나 갖고 있다고 그는 강조한다. 장기적인 전략 비전이 결여된 가운데 회사 간부들은 변화를 “그저 다가오는 것”으로 여긴다는 것이다.

그러나, 변화가 불가피함을 인식하고 이를 비즈니스의 일부로 긍정적으로 수용한 부동산 관리 회사들은 변화로 인한 혜택도 수용할 준비를 한 것이나 다름이 없다.

‘일관성’이라는 목표와 ‘변화’라는 목표는 일견 서로 배치되는 개념이다. 그러나, 두 목표를 서로 다른 관점에서 자세히 검토해보면, 동시에 모두 달성할 수 있는 가능성을 발견하게 된다.  체계적인 변화를 용이하게 하는 운영 체제를 사용할 경우, 변화에 순응할 수 있을 뿐 아니라 고객들에 대한 서비스를 분화시킬 수 있는 방법으로 그 변화를 조정할 수도 있다.

마음 가짐
경쟁사에 대한 우위를 점하기 위해 짧은 기간 안에 지속적인 경영 쇄신을 꾀할 수 있도록 만드는 것이 불가능하다는 것은 의심할 여지가 없다.  그러한 전략의 성공 또는 실패를 좌우하는 요소들이 너무나도 많기 때문이다.

기본적인 출발은 회사의 최고위직에서부터 시작되어야 한다. 회사 지도자들은 혁신을 위한 비즈니스 모델을 ‘사업 경영 전략’의 기본적인 요건으로 수용, 실시할 의지를 갖고 있어야 한다. 회사 발전을 위해 보유 자원 일부를 단순히 배정하는 대신 지속적인 혁신을 위한 고정 메커니즘을 갖추어야 한다는 것이다.

로버트 캐플란(Robert Kaplan) 박사와 데이비드 노튼(David Norton) 박사에 의해 개발된 밸런스 스코어카드(Balanced Scorecard) 전략 경영 접근 방식은 지속적으로 혁신을 모색하는 회사의 요소들을 효율적으로 설명해주는 ‘비즈니스 모델’ 가운데 하나이다.

이 모델은 혁신적인 전략 창출을 위한 로드맵을 위해 개발된 것이 아니라, 지속적인 혁신을 위한 체제를 갖춘 회사의 전략 마인드와 변화를 원하지 않는 플랫폼 경영을 유지하려는 회사를 비교 설명하기 위해 개발된 모델이다.

밸런스 스코어카드 모델을 통해 재정, 고객, 내부, 그리고 혁신(학습 및 성장) 등 4가지 실적 면에서의 조직 전략 및 목표를 검토할 수 있다. 

이 모델은 회사의 미래를 전망함에 있어 혁신(즉, 성장과 학습)을 기본 요소로 보고 있을 뿐 아니라 4부분의 섹터에서의 실적 향상의 “근원(root)”으로 간주하고 있다. 또한 이 모델은 회사의 능력, 고객 만족도, 그리고 궁극적으로 재정 능력과 이러한 분야에 있어서의 측정가능한 개선책의 필요성들 사이의 관계성을 확인시켜 준다.

이러한 모델을 통한 조망은 겉으로 보기에 서로 반대되는 추진력 – 즉, 건물의 장기적인 경쟁력에 대한 내부적인 조치와 단기적인 재정 결과에 대한 외부 조치 – 들을 묶어주는 전략을 창안하게 하며, 그 전략을 시행케 한다.

이러한 접근 방법을 채택하는 회사는 경영 혁신을 비즈니스 전략의 한 “부분(built-in)”으로 여겨 회사의 핵심적인 역량을 제도적으로 증가시켜 나간다.

이 모델은 또한 성공적인 경영 혁신의 또 다른 요소를 설명해 준다 – 즉, 혁신을 결단해야 할 기회를 확인하는 것이 시작이라는 것을 알려준다. 그리고 이러한 기회는 유형의 결과로 나타나야만 한다. 앞서 언급 했듯이 회사의 여러 혁신들이 성공적이기 위해서는 여러 요소들이 고려되어야 한다.

탁월한 전략
혁신을 위한 전략적 접근 방법을 지닌 회사들은 해결책을 도입하는 능력과 고객들에 대한 훌륭한 서비스로 스스로를 경쟁사들과 차별화시킨다. 이러한 경쟁력에서의 우위는 회사가 어느 선까지 성공적으로, 효율적으로 그리고 특별하게 새로운 테크놀로지를 사용하느냐에 따라 결정된다.

도표에 설명되어 있는 바와 같이, 혁신 속도(시장 변화 속도)는 혁신 분야에서 경쟁하려는 회사들에게는 절대적으로 중요하다. 시장에 대한 일반적인 기대에 따른 서비스나 경쟁력 수준과는 달리 서비스 차별화(부가가치 서비스)를 이룩하려는 혁신을 위한 시간은 제한되어 있다. 이러한 시간대는 초기 서비스가 제공된 때부터 일반적으로 시장에서 부가가치 서비스가 기대되는 시간까지의 기간으로 정의된다.  

따라서, 장기적으로 볼 때 혁신 전략의 성공은 해당 혁신에 의해 결정되는 것이 아니라, 지속적으로 시장을 지배하고 성공적으로 기회를 확인하며, 회사 가치를 더해주는 새로운 테크놀로지를 도입함으로써 서비스 차별화를 이룩하려는 회사의 능력에 더 달려있다고 할 수 있다. 

혁신 성공을 위한 단계
대부분의 사람들이 혁신을 생각할 때, 부동산 관리 분야를 먼저 떠올리지는 않는 것 같다. 아마도 서비스 산업이나 부동산 관리 회사의 혁신 전략이 제조업만큼 커다란 이익을 주지 않기 때문일 것이다; 그러나 그 특성상, 부동산 관리 산업이 혁신을 위한 독특한 기회를 갖고 있는 것도 사실이다. 그 어느 때보다 변화 무쌍한 정세와 시장 동향은 부동산 관리사에게 더 많은 창의성을 요구한다고 할 수 있다.  

다음은 위험 부담과 혁신 비용을 최소화시키면서 부동산 관리사들이 취할 수 있는 실제적인 혁신 단계들이다:

1) 혁신 결정 – 부동산 관리 측면에서 볼 때, 테크놀로지 혁신이란 가능한 기술 도입을 의미한다는 것을 강조할 필요가 있다. 이러한 어프로치는 회복 시간을 단축시키고 투자를 줄이며, 성공적인 실행 가능성을 높임으로써 위험 부담을 줄여준다.

2) 혁신할 회사/분야 확인 – 부동산 관리사들은 평가 대상인 비즈니스의 분야에 따라 이미 검증된 해결책을 찾기 위해 다른 산업/분야를 검토해야 한다. 테크놀로지 혁신에 있어서, 부동산 산업은 다른 업계를 뒤따르는 경향이 있다. 이는 부동산 회사들이 대체적으로 중소기업으로서 대규모 프로젝트를 수행할 수 있는 자본을 갖고 있지 못하기 때문이다.

“완전한 개혁(re-inventing the wheel)” 대신 “약간의 변화(tweaking)”만으로도 부동산 비즈니스 모델에 맞는 해결책을 찾아 경영 혁신을 이룩할 수 있다.  종이를 사용하지 않는 청구서 시스템이든 새로운 고객 서비스 절차이든 이미 이러한 방법을 효과적으로 시도해본 업계가 있을 것이다. 다른 업계의 아이디어를 빌리는 것은 회복 시간을 단축시키고 투자를 줄이며, 성공적인 실행 가능성을 높임으로써 위험 부담을 줄여준다.  

3) 쉬운 것부터 시작 – 거액을 들이지 않고도 혁신을 이룰 수 있는 많은 방법들이 있다. 부동산 관리사들은, 심지어 건물 수준에까지 비용 효율적인 새로운 도구들을 도입할 수 있음을 기억해야 한다. 때로는 종합적인 해결책이 불필요할 때도 있다. 혁신은 전체적인 전략에 부합하는 한, 점차적으로 진행될 수도 있다는 점을 기억해야 한다.  

4) 혁신적인 문화 양육 및 유지 – 회사는 혁신을 위해 새로운 아이디어 도입 그 이상을 이행해야 한다. 다시 말해, 아이디어를 적용하여 가치를 얻을 수 있어야 한다는 것이다. 혁신을 통해 가치를 얻으려면 회사 사원 모두가 혁신에 대한 비전을 공유하고 참여할 수 있어야 한다. 따라서, 회사 경영진은 사원들이 스스로 혁신을 주도할 수 있도록 격려함으로써 그러한 분위기를 조성해야 한다.

또한, 회사 경영진은 혁신 성공에 따른 포상을 준비해야 하며, 어느 정도 실패를 감수하겠다는 의지를 보여줄 필요가 있다. 실패를 허용하지 않을 경우, 사원들의 창의성은 기대하기 어려우며, 변화에 참여할 의지도 생겨나지 않을 수 있다.

혁신을 피해 갈 수 있는 회사는 없다. 필요할 경우에만 변화를 수용하는 회사가 있는가 하면, 혁신을 위한 해결책을 적극적으로 찾아내어 변화를 주도하는 회사도 있다.

IREM는 회사 지도자 및 경영자들이 미래의 도전에 대비할 수 있는 풍부한 자원들을 제공해온 전통을 자랑한다. 필자는 많은 회원들이 미래를 선도해야 한다는 의무감을 갖게 되길 바랄 뿐이다.

Larry Schwenker 씨는 CPM, RPA, CCIM이며, 아틀랜타, Bryant Management Services의 관리 서비스 부사장이다. 또한, 테크놀로지의 혁신적인 사용을 통한 상업용 부동산 업계를 위한 컨설팅 회사인 Corvidea Knowledge Solutions 회사를 창업하였다. 더 상세한 내용은 www.corvidea.com를 검색하거나 (770) 343-8571로 전화 요망.