Sin miedo al cambio
(“Fear No Change” May/June 2008)

Las estrategias de organización ayudan a las empresas inmobiliarias a sacarle provecho al cambio y a la innovación

por Larry Schwenker, CPM®, RPA, CCIM

Para las empresas inmobiliarias, el vertiginoso ritmo de la innovación tecnológica ha creado un ambiente empresarial que parece estar en perpetuo estado de cambio. Al mismo tiempo, los administradores inmobiliarios y los líderes de organizaciones de administración inmobiliaria saben cuánta falta hacen la uniformidad y la estabilidad en la manera en que administran sus propiedades.

Para que pueda incorporarse con éxito cualquier cambio significativo a una organización, hay que tomar en consideración muchos factores, tales como el adiestramiento, la comunicación, los cambios en los procedimientos de trabajo y el impacto económico.

EL CAMBIO ES INEVITABLE
Las innovaciones tecnológicas y los cambios correspondientes en las maneras que tienen las empresas de desempeñar sus funciones son inevitables. Cada empresa debe determinar cómo habrá de enfrentarse a esos cambios dentro de su organización.

La decisión que debe tomar la empresa no es la de innovar o no innovar; más bien, la decisión consiste en escoger un ritmo apropiado de innovación. Independientemente de cómo decida una organización abordar las innovaciones, la industria adoptará al fin y al cabo ciertas formas de tecnología que acabarán por convertirse en prácticas empresariales ampliamente aceptadas. Por consecuencia, cada compañía decide cómo enfrentarse a las innovaciones: como líder, como entidad que sigue la corriente de la industria o como una combinación de ambas. Incluso si se “decide”, por omisión, no enfrentarse al problema, la postura de la empresa queda establecida respecto a sus competidores en el mercado.

Dado el impacto que puede tener una gestión efectiva del cambio sobre el éxito en términos generales de una empresa inmobiliaria, los líderes deben pensar cuidadosamente en la estrategia que emplearán en su actitud general hacia las innovaciones.

A lo largo de su obra, el autor y consultor administrativo Peter Drucker ha dicho que el cambio es visto más como obstáculo que como oportunidad. Mucho se ha dicho sobre nuestra resistencia innata al cambio, debida a las incertidumbres que trae. Sin una visión estratégica a largo plazo, los líderes se ven obligados a enfrentarse al cambio según éste se presente.

Por otro lado, las organizaciones de administración inmobiliaria que comprenden la inevitabilidad del cambio y que deciden incorporarlo a su estrategia empresarial pueden cosechar grandes beneficios.

A primera vista, las metas de uniformidad y cambio parecen ser mutuamente excluyentes. Sin embargo, si examinamos ambas metas desde una perspectiva distinta, podemos ver que es posible alcanzarlas simultáneamente. Mediante el uso de una estructura de operaciones que facilite el cambio sistemático, las organizaciones pueden no sólo adaptarse al cambio, sino emplearlo como herramienta para destacar sus servicios.

LA MODIFICACIÓN DE LA MENTALIDAD
No hay duda de que crear una organización capaz de utilizar una y otra vez la innovación como herramienta para establecer una ventaja competitiva no es un proyecto a corto plazo. Muchos factores influyen en el éxito o el fracaso de una estrategia como ésta.

El punto esencial de partida es la alta jerarquía de la organización. Los líderes de la empresa tienen que estar dispuestos a adoptar e implementar un modelo empresarial que reconozca la innovación como uno de los cimientos de la estrategia operativa de la empresa. En lugar de simplemente reservar una parte de sus recursos para hacer mejoras, las empresas deben tener, como parte integral, un mecanismo dedicado a la innovación continua.

El método de administración estratégica Balanced Scorecard (“Puntajes Equilibrados”), desarrollado por el Dr. Robert Kaplan y el Dr. David Norton, es un modelo empresarial que ilustra bien los componentes de una compañía que realiza innovaciones continuas.

El modelo no pretende dar instrucciones precisas para la creación de una estrategia de innovación. Su intención es más bien ilustrar el contraste entre la mentalidad estratégica de una empresa estructurada para la innovación continua y una empresa que mantiene una plataforma operativa estática.

El modelo Balanced Scorecard contempla los objetivos y estrategias de organización desde cuatro puntos de vista: el financiero, el del cliente, el interno y el de crecimiento y aprendizaje.

Este modelo ve la innovación (crecimiento y aprendizaje) como el requisito primordial para hacer mejoras desde todos los puntos de vista de la organización, y como la raíz de un mejor desempeño en los cuatro sectores. También identifica la relación entre las capacidades de organización, la satisfacción del cliente y, en última instancia, el desempeño financiero y la necesidad en esas áreas de un mejoramiento que se pueda medir. A medida que la compañía va haciendo innovaciones, las mejoras en sus capacidades clave impulsan un aumento de rendimiento, tanto en las operaciones internas como frente a los clientes y en el campo financiero.

Contemplar la empresa desde este punto de vista permite la creación e implementación de una estrategia que combine dos fuerzas aparentemente opuestas: medidas internas de crear capacidades competitivas duraderas y medidas externas de resultados financieros a corto plazo.

Una compañía que utilice este enfoque ya ha hecho de la innovación parte integral de su estrategia empresarial, y se afana por aumentar sistemáticamente las capacidades clave de la organización.

Este modelo ilustra también otro factor que es esencial para tener éxito con las innovaciones: poder identificar las buenas oportunidades de innovación es sólo el comienzo. Estas oportunidades deben transformarse en resultados tangibles. Como se mencionó anteriormente, es necesario tomar varios factores en consideración para poder incorporar con éxito cualquier cambio significativo a una organización.

ESTRATEGIAS PARA DESTACARSE
Las empresas que enfocan la innovación de manera estratégica pueden hacerse destacar entre sus competidores gracias a su capacidad de brindar soluciones innovadoras y servicios de superior calidad a sus clientes. Esta ventaja competitiva está determinada por el grado al que la empresa pueda implementar nueva tecnología con éxito, eficiencia y de manera única.

Como se ilustra en el diagrama, la rapidez de innovación (“speed to market”, o demora en llegar al mercado) es de importancia crucial para las empresas que deciden competir en el área de la innovación. Es muy limitado el período de tiempo durante el cual la innovación crea una diferencia en el servicio (“value-added service”, o servicio mejorado), en relación con el servicio o nivel de competencia que el mercado espera en general. Este intervalo se define como el tiempo transcurrido entre el momento en que se ofrece inicialmente el servicio y el momento en que el mercado en general espera el servicio mejorado.

Por tanto, el éxito a largo plazo de una estrategia innovadora no está determinado por la innovación en sí. Está más relacionado con la capacidad de la empresa de aprovechar la diferencia en sus servicios excediendo una y otra vez las expectativas del mercado  y también identificando las buenas oportunidades e implementando la nueva tecnología de manera que le traiga un mejor rendimiento a la organización.

PASOS HACIA EL ÉXITO EN LA INNOVACIÓN
La administración inmobiliaria no es la primera industria en que piensa la mayoría de la gente cuando se habla de innovación. Tal vez sea cierto que las industrias de servicio y las empresas de administración inmobiliaria, en comparación con la industria de la manufactura, no tienen tanto que ganar de una estrategia para la innovación. Sin embargo, debido a su naturaleza, la industria inmobiliaria presenta ciertas oportunidades únicas de innovación. Tal vez hoy más que nunca, el mundo que cambia a nuestro alrededor exige más creatividad de parte de los administradores inmobiliarios.

He aquí algunos pasos prácticos que pueden tomar los administradores inmobiliarios para minimizar los riesgos y los costos de la innovación:

1) Implementar para innovar – Es importante señalar que, desde el punto de vista de la administración inmobiliaria, la innovación tecnológica implica la implementación de tecnología disponible. No estamos tratando de desarrollar nueva tecnología. Este método limita el riesgo porque acorta la espera para ver resultados, reduce los costos de inversión y de desarrollo, y aumenta la probabilidad de que la implementación tenga éxito.

2) Identificar industrias innovadoras—Dependiendo del aspecto que se esté evaluando en la empresa, los administradores inmobiliarios deben aprender de las soluciones comprobadas que hayan adoptado otras industrias. La industria inmobiliaria tiende a quedarse atrás en la innovación tecnológica, por el motivo de que nuestra industria se compone principalmente de empresas pequeñas y medianas que no tienen el capital para emprender grandes proyectos.

No hace falta “reinventar la rueda”. Se puede lograr innovación haciendo pequeños ajustes a una solución existentepara adaptarla al modelo empresarial de la administración inmobiliaria. Ya sea que se esté considerando un sistema electrónico de facturación o un nuevo proceso de servicio al cliente, es probable que otras industrias ya hayan integrado eficientemente estas soluciones. Copiar esas ideas limita el riesgo porque acorta la espera para ver resultados, reduce los costos de desarrollo y aumenta la probabilidad de que la implementación sea un éxito.

3) Busque objetivos fáciles de alcanzar – Hay muchas maneras de innovar sin tener que invertir grandes sumas. Los administradores deben recordar que continuamente se está introduciendo nueva que ahorra dinero, incluso a nivel de propiedad. A menudo no es necesario dar una solución exhaustiva para innovar. La innovación puede ocurrir gradualmente, siempre y cuando sea compatible con la estrategia general de innovación.

4) Mantenga y cultive una cultura de innovación—Para innovar, no basta con que una empresa tenga nuevas ideas. Debe ser capaz de aplicar esas ideas para obtener algún beneficio. Transformar la innovación en rendimiento requiere una visión compartida y la participación de todos los miembros de la organización. Los líderes deben crear un ambiente que facilite la innovación, fomentando la iniciativa de los empleados y propiciando su entusiasmo.

Los líderes deben estar dispuestos a recompensar los triunfos en la innovación y también deben demostrar que ciertos niveles de fracaso son aceptables. No deben permitir que un fracaso destruya la creatividad y el deseo de participar en el proceso de la innovación.
 
Ninguna empresa puede evadir la necesidad de responder a la innovación. Algunas empresas se adaptan a los cambios de la industria sólo cuando es necesario, mientras que otras toman la delantera, creando soluciones innovadoras cuando se presentan los nuevos retos.

El IREM tiene un gran legado en la preparación de líderes capaces de enfrentar los retos del mañana. Espero que muchos miembros sientan que tienen el deber de seguir abriendo ese camino hacia el futuro.

Larry Schwenker, CPM, RPA, CCIM, es Vicepresidente de Servicios Gerenciales de Bryant Management Services en Atlanta. Larry es también fundador de Corvidea Knowledge Solutions, una firma de consultoría especializada en tecnología que ayuda a organizaciones comerciales inmobiliarias a operar con mayor eficiencia mediante el uso creativo de tecnología y de prácticas innovadoras. Si desea más información, visite www.corvidea.com o llame al (770) 343-8571.