Dążenie do perfekcji
("Strive for the Top", JPM Jan/Feb 2005)

Eksperci mówią o najważniejszych cechach kierowników, potrzebnych dla efektywnego zarządzania nieruchomościami – Bridget McCrea.

Początkowe doświadczenia Chucka Lowena, jako kierownika nieruchomości miały charakter chrztu bojowego. Wyszedłszy świeżo z lotnictwa wojskowego, podjął on pracę zarządzającego nieruchomościami w firmie Urban Housing Associates, mieszczącej się w Denver, w Stanie Kolorado, która w tym czasie budowała 236 subsydiowanych jednostek. Awansował wkrótce na znaczniejsze stanowisko, które obejmowało nadzór nad 1.500 jednostkami mieszkalnymi, 250.000 m² powierzchni handlowej i 50.000 m² powierzchni biurowej.

"Właściciel firmy powierzył mi funkcję nadzoru i kierownika budowy", wspomina Lowen, zajmujący dzisiaj stanowisko wicedyrektora banku Coldwell Banker Commercial w Denver. "Nie miałem żadnego doświadczenia w zarządzaniu, lecz od razu musiałem załatwiać wszelkie sprawy związane z prowadzeniem budowy, zasiedlaniem gotowych obiektów oraz codziennymi obowiązkami wynikającymi ze stanowiska kierowaniczego".

Metodą prób i błędów, umiejętnie kierowany przez przełożonych, którzy wierzyli w niego, Lowen osiągnął w swoim życiu wysoką pozycję zawodową w dziedzinie zarządzania nieruchomościami i kieruje obecnie zespołem dwunastu kierowników nieruchomości, ośmiu księgowych i trzech zastępców. Pracuje dla swojej obecnej firmy (poprzednio American Spectrum) od roku 1990 i twierdzi, że jego pasja w połączeniu z wiedzą zdobytą od innych pomogła mu w ukształtowaniu pomyślnej kariery zawodowej.

"Byłem pełen energii, dążyłem do doprowadzania rzeczy do końca i byłem głodny sukcesu", mówi Lowen. "Śmietana wychodzi na wierzch - tak samo te widoczne w mojej osobowości zdolności przywódcze wypłynęły również do góry i pozwoliły mi rozwijać się razem z wyzwaniami, którymi stawiałem czoła przez ostatnie 34 lata".

Jeżeli kierownictwo firmy ma wysoką kulturę zarządzania, ludzie niej dla niej pracujący są lojalni, dumni i pełni zapału wobec wykonywanej pracy – i to jedynie dlatego, że wierzą w swoich przełożonych.

Efektywne zarządzanie
Dla prawidłowego prowadzenia działalności, każda firma czy przedsiębiorstwo musi mieć jednego lub kilku kierowników - będących niczym kamień węgielny - którzy są w stanie przyjąć na siebie obowiązki, efektywnie zarządzać ludźmi i wziąć odpowiedzialność za całokształt działalności firmy. Presja ekonomiczna, zmieniające się wymagania klientów, rosnąca konkurencja i cyklicznie zmieniający się rynek zebrały żniwo wśród właścicieli i zarządców nieruchomości, tak, że dobrzy kierownicy stali się jeszcze bardziej niezbędni dla powodzenia firm.

"Dobre kierownictwo jest czynnikiem, który rozstrzyga pomiędzy sukcesem a niepowodzeniem, pomiędzy dobrą a doskonałą działalnością i pomiędzy wykorzystaniem a przekroczeniem posiadanego potencjału" stwierdza Christopher Lee, dyrektor i prezes zarządu w firmie konsultacyjnej do spraw obrotu nieruchomościami CEL & Associates, Inc. w Los Angeles, w Stanie Kalifornia. "Kreuje ono również wizję i wartości decydujące o przewadze firmy nad konkurentami".

To, czym dzisiejsi najbardziej efektywni liderzy różnią się od swoich poprzedników, dodaje Lee, leży w ich zdolności adaptowania się oraz elastyczności w zmieniającym się nieustannie środowisku biznesowym. Oznacza to liczenie się z możliwością zmian, a nie zaskakiwanym przez nie, posiadanie zdolności "przewidywania" a nie "reagowania" na występujące sytuacje oraz przyjmowanie aktywnej roli w rozwijaniu – a nie tylko udostępnianiu – bezpiecznego i spokojnego środowiska pracy.

Oznacza to również długie tygodnie pracy i dostępność dla współpracowników. "Najlepsi liderzy muszą być osiągalni przez 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu", stwierdza Lee. "Wiedzą oni również, że przekazywanie uprawnień decyzyjnych i delegowanie kompetencji jest sprawą kluczową w tych skomplikowanych i pełnych wyzwań czasach".

Kultywowanie lojalności wśród pracowników jest skutkiem ubocznym dobrego zarządzania, mówi Kathy McKenna-Harmon, Kwalifikowany Zarządca Nieruchomości (CPM), dyrektor firmy McKenna Management and Marketing, Inc. z Minneapolis, w Stanie Minnesota. Jej zdaniem, firmy z dobrymi liderami u steru mają o wiele lepsze warunki do kultywowania lojalnej i produktywnej kultury grupowej, która w efekcie może poprowadzić je do sukcesu.

"Jeżeli liderzy firmy mają wysoką kulturę zarządzania, ludzie dla niej pracujący są lojalni, dumni i pełni zapału wobec wykonywanej pracy – i to jedynie dlatego, że wierzą w swoich przełożonych", zauważa Kathy McKenna-Harmon. "Jeżeli brak takich liderów, ludzie tylko spędzają w pracy czas i czekają na wypłatę".

Kluczowe cechy liderów
Na pytanie, jak ważne jest dobre kierownictwo w sektorze nieruchomości, Leonard Frenkil, Jr., Kwalifikowany Zarządca Nieruchomości (CPM), odpowie zapewne, że "tak ważne jak  powietrze". Będąc zastępcą dyrektora naczelnego, mieszczącej się w Baltimore, Stan Maryland, firmy zarządzającej odpłatnie nieruchomościami Washington Place Management, Frenkil stwierdził, że według niego najważniejszymi cechami wyróżniającymi dobrych liderów są wyjątkowe zdolności w nawiązywaniu kontaktów z ludźmi, zaangażowanie w obsłudze klientów i nie tylko chęć bycia nauczycielem dla innych, lecz również ustawicznego poszerzania wiedzy.

Najlepsi liderzy posiadają również spójny system wartości i przekonań, które nadają ton prowadzenia biznesu w całej firmie, dodaje Lee, będąc jednocześnie "wizjonerami", którzy przekuwają potencjalne możliwości na rzeczywistość". Lee, podobnie jak Frenkil, uważa, że bardzo istotne są również umiejętności komunikowania się z ludźmi, a także zdolność motywowania innych i dawania im przykładu.

warto przeczytać

W skrócie:
Najważniejsze cechy dobrych kierowników

Eksperci, z którymi przeprowadzono wywiady do tego artykułu podają 10 cech, które powinny charakteryzować dobrych kierowników.

1. Spójny system wartości i przekonań.
   
2. Wizja sukcesu.
   
3. Zdolność przekuwania możliwości w osiągnięcia.
   
4. Łatwość nawiązywania kontaktu z ludźmi.
   
5. Zaangażowanie w obsługę klientów.
   
6. Umiejętność uczenia innych połączona ze zdolnością poszerzania własnej wiedzy.
   
7. Zdolność motywowania innych.
   
8. Dogłębna znajomość branży przy jednoczesnej świadomości, że "nie posiada się wszystkich odpowiedzi".
   
9. Zdolność wydobycia i spożytkowania najlepszych cech u ludzi.
   
10. Cechy ogólne, takie jak uczciwość, etyka zawodowa i uczuciowość.

"Kierownicy muszą posiadać wiedzę, lecz powinni równocześnie rozumieć fakt, że nie znają odpowiedzi na wszystkie pytania", twierdzi Lee. "Poza tym, powinni oni mieć umiejętność odkrywania najlepszych cech pracowników i wykorzystywania ich".

Inne kluczowe cechy kierowników, uważa McKenna-Harmon, to uczciwość zarówno w prowadzeniu biznesu jak i w podejściu do pracowników – cecha, o której ponownie sobie przypomniano w następstwie skandali, takich jak w firmie Enron. Równie ważne są cechy "wizjonerskie", podobnie jak umiejętność osiągnięcia jednomyślności oraz poparcia wśród pracowników.

"Nie można być liderem, jeżeli nie pociąga się za sobą ludzi gotowych do poparcia reprezentowanych przez siebie idei oraz do walczenia o nie, mówi McKenna-Harmon. Najlepsi liderzy umieją przekazać swoją wizję grupie ludzi i precyzyjnie ją uzasadnić tak, że wszyscy są gotowi podążyć za nimi w kierunku zamierzonego celu".

Za często się zdarza, dodaje Lee, że na kierownicze stanowiska awansuje się osoby nie na podstawie ich zalet i wartości, lecz w oparciu o powiązania i protekcję. Jego zdaniem jest to niebezpieczna praktyka, która może spowodować, że ludzie, którzy byli użyteczni i produktywni na dotychczasowych stanowiskach obejmują funkcje kierownicze, do których się nie nadają. McKenna-Harmon zauważa, że przeniesienie niewłaściwej osoby na stanowisko lidera może wywołać w najlepszym przypadku stagnację a często wręcz cofanie się firmy w rozwoju.

"Straty mogą nastąpić w krótkim czasie i być bardzo trudne do odrobienia", mówi McKenna-Harmon. "W ciągu trzech do sześciu miesięcy pojawia się brak entuzjazmu u pracowników i obawy połączone z dezorientacją ze strony kierownika, który jest niezdolny do porozumienia się z nimi". Rzeczy mogą się wymknąć spod kontroli bardzo szybko".

Dla uniknięcia tego rodzaju fiaska, McKenna-Harmon radzi firmom utrzymywać ciągły kontakt z pracownikami, ustalić im jasne zakresy obowiązków, omawiać z nimi takie sprawy jak podwyżki i możliwe awanse, oraz stawiać zespołowi trudne pytania w rodzaju: "Jak lepiej mogę spełniać swoje zadania jako wasz kierownik?" Następnie, w oparciu o opinie pracowników, należy wypracować efektywną kulturę zarządzania, promującą "uczciwe współdziałanie pracowników i kierownictwa".

Zdolności przywódcze - wrodzone czy nabyte?
Czy człowiek rodzi się przywódcą, czy czyni go nim życie - to odwieczne pytanie, na które każdy zdaje się mieć odpowiedź. Ostatecznie jednak, przeważa opinia, że chociaż większość najlepszych liderów przyszła na świat ze naturalnymi zdolnościami kierowniczymi, to ich sukcesy nie przekreślają możliwości, by inni także z zostali efektywnymi wizjonerami.

"Najbardziej widoczni przywódcy rodzą się z tymi kwalifikacjami", uważa Lee, ", Każda osoba jednak ma zdolności kierownicze, które powinno się kultywować i rozwijać". Jego zdaniem, ktoś na przykład może skutecznie kierować zespołem złożonym z dwóch lub trzech pracowników nie posiadając wymyślnego tytułu, Lee przytacza jako przykład sytuacje kryzysowe, w których często przeciętni ludzie przejmują kierownictwo.

Celem wydobycia najlepszych cech z tych potencjalnych liderów, mówi Jon Cheplak, współzałożyciel działającej w Reno, w Stanie Nevada firmy The Real Estate Recruiters, zajmującej się rekrutacją pracowników i kształtowaniem rozwiązań organizacyjnych, pierwszym krokiem jest stworzenie trwałego programu postępowania dla kierownictwa. Należy sprawić, by osoby wykazujące inicjatywę rozwijały i utrzymywały tę zdolność, dodaje Cheplak. Należy jasno sprecyzować oczekiwania i poświęcić trzy miesiące na "pielęgnację" liderów zanim wypuści się ich na szerokie wody.

"Niestety w bardzo wielu firmach umieszcza się ludzi na kierowniczych stanowiskach zanim zdążą choćby poznać przyjętą w danej firmie "wizję", zauważa Cheplak. "Zamiast umieszczać ich na tym stanowisku, powinno się spożytkować 90–dniowy okres próbny dla upewnienia się, że kandydat na lidera pasuje do wizji firmy i ją rozumie.

Nie można być liderem, jeżeli nie pociąga się za sobą ludzi gotowych do poparcia reprezentowanych przez siebie idei i do walczenia o nie. 

Lowen, lider z ponad trzydziestoletnim doświadczeniem i licznymi sukcesami w dziedzinie zarządzania nieruchomościami, mówi o najbardziej wziętych liderach, że posiadają nie tylko zapał do tego, co robią, lecz również wyczucie potrzeb i dążeń swoich pracowników. W dzisiejszym środowisku biznesowym oznacza to elastyczne podejście do pracowników, zgodę na to by samotna matka wyszła wcześniej z pracy, gdy musi się zająć chorym dzieckiem lub udzielenia komuś wolnego weekendu dla spędzenia czasu z rodziną.

Lowen, którego rola polega aktualnie na wyszukiwaniu potencjalnych liderów we własnej firmie, mówi, że poszukuje on energicznych osób z inicjatywą, które okazują zaangażowanie i są dumne ze swojej pracy oraz które są zdolne do ukończenia podjętych działań mimo braku nadzoru. Ceni też, gdy po nazwisku danej osoby widnieją litery "CPN" (Certified Property Manager = Kwalifikowany Zarządca Nieruchomości), a także jej życiorys, który dowodzi lojalności i stałości.

"Nie podoba mi się, gdy w życiorysie ktoś wyszczególnia 15 do 20 miejsc pracy w ostatnich dziesięciu latach, ponieważ w naszej branży dążymy do stabilności", dodaje Lowen. "Sięga on również głębiej" w poszukiwaniu informacji wskazujących, że dana osoba wykazuje chęć "spłacenia długu" pracodawcom, na przykład poprzez dobrowolne uczestnictwo w takich programach jak instytut. "Ważne jest to żeby w branży nieruchomości ludzie potrafili się kierować tymi wartościami, które nabyli w życiu. Tych wartości nie można się nauczyć – one płyną z serca".

Bridget McCrea (bridgetmc@earthlink.net)
Niezależna dziennikarka ze Stanu Floryda

styczeń/luty 2005

Powrot do Wiadomosci Branzowych