Боязнь отсутствия перемен
(“Fear No Change,” May/June 2008)
Организационные стратегии помогают компаниям, занимающимся недвижимостью, получать прибыль за счет изменений и инноваций
Лэрри Швенкер, CPM®, RPA, CCIM
Из-за стремительного развития технологий компании, занимающиеся недвижимостью, находятся в условиях постоянно меняющейся среды бизнеса. В то же время, управляющие недвижимостью и руководители компаний по управлению недвижимостью осознают потребность в постоянстве и стабильности применяемых методов управления своими объектами.
Чтобы успешно провести в компании какие-либо значительные изменения, необходимо учесть множество факторов, таких как обучение, связь, перемены в рабочем процессе и финансовые аспекты.
ПЕРЕМЕНЫ НЕИЗБЕЖНЫ
Появление новых технологий и следующие за ними перемены в способах ведения компаниями своего бизнеса неизбежны, и компании должны спланировать управление этими изменениями.
Решение, которое должна принять компания, на самом деле, заключается не в том, внедрять инновации или нет, а в том, чтобы выбрать приемлемый темп их внедрения. Независимо от того, каким образом будет относиться к нововведениям та или иная компания, индустрия недвижимости, в конечном счете, примет на вооружение определенные технологии, которые станут общепринятой нормой. В итоге, каждая компания сама решает, каким образом она будет подходить к инновациям – задавать тон, следовать, или занимать некое промежуточное положение. Даже фактическое решение о неформальном подходе к этому вопросу определяет позицию компании относительно конкурентов на рынке.
Из-за потенциального воздействия, которое управление изменениями может оказать на общий успех компании, занимающейся недвижимостью, руководители должны внимательно выбирать общую стратегию своего подхода к инновациям.
Автор книг по экономике и консультант по менеджменту Питер Друкер во всех своих работах говорил о том, что люди воспринимают перемены скорее как помеху, чем как благоприятную возможность. Говорят, что человеку свойственно сопротивляться переменам, поскольку они связаны с неопределенностью. В пространстве долгосрочного стратегического видения, руководители вынуждены иметь дело с переменами "по мере поступления".
С другой стороны, компании по управлению недвижимостью, которые понимают неизбежность изменений и предпочитают принять их в качестве одной из стратегий своего бизнеса, ждет большой успех.
На первый взгляд, стремление к постоянству и стремление к переменам могут показаться взаимоисключающими целями. Тем не менее, изучив эти две цели с разных точек зрения, можно увидеть, что их можно достичь одновременно. Используя схему деятельности, способствующую систематическим изменениям, компании смогут не только адаптироваться к переменам, но даже получить выгоду за счет дифференциации своих услуг.
ИЗМЕНЕНИЕ МИРОВОЗЗРЕНИЯ
Несомненно, создание компании, которая способна постоянно выгодно использовать инновации для достижения конкурентного преимущества, является долгосрочной задачей. Существует множество факторов, которые определяют успех или неудачу такой стратегии.
Важной отправной точной в этом деле является высшее руководство организации. Руководители должны согласиться принять и внедрить модель бизнеса, которая признает инновации в качестве основного компонента стратегии деятельности компании. Вместо того чтобы просто выделить часть ресурсов компании на усовершенствование, компании должны иметь встроенный механизм постоянных изменений.
Сбалансированная оценочная ведомость – это подход к стратегическому управлению, разработанный Д-ром Робертом Капланом и Д-ром Дэвидом Нортоном. Этот подход является моделью бизнеса, эффективно демонстрирующей компоненты компании, постоянно внедряющей инновации.
Данная модель предназначена не для того, чтобы принимать ее за основу при создании стратегии инноваций, а для того, чтобы продемонстрировать стратегическое мировоззрение компании, структура которой приспособлена к постоянным нововведениям, по сравнению с компанией, которая придерживается статичной схемы деятельности.
Модель Сбалансированной оценочной ведомости рассматривает стратегию и цели компании с четырех точек зрения: финансы, клиенты, внутренняя деятельность, а также обучение и рост.
Данная модель рассматривает инновации (рост и обучение) в качестве основного требования к усовершенствованию всех точек зрения на компанию и "краеугольного камня" повышения эффективности во всех четырех секторах. Она также определяет взаимосвязь между возможностями компании, удовлетворением потребителей и, в конечном счете, финансовой эффективностью и потребностью в ощутимых усовершенствованиях в этих областях. По мере того как компания продолжает внедрять инновации, усовершенствование основных областей компетенции стимулирует повышение эффективности внутренней деятельности, эффективности работы с клиентами и финансовой эффективности.
Взгляд на компанию с этой точки зрения позволяет создать и внедрить стратегию, которая связывает вместе две, казалось бы, противоположные силы – внутренние меры по созданию долгосрочных конкурентоспособных возможностей и внешние меры краткосрочных финансовых результатов.
Компания, использующая этот подход, как бы "встраивает" инновации в свою стратегию бизнеса и работает над систематическим усовершенствованием основных областей компетенции организации.
Эта модель также демонстрирует другой фактор, крайне существенный для успешного внедрения инноваций – способность определить верные возможности в самом начале. Эти возможности должны быть преобразованы в вещественные результаты. Как говорилось ранее, чтобы успешно провести в компании какое-либо значительное изменение, необходимо учесть множество факторов.
ПЕРЕДОВЫЕ СТРАТЕГИИ
Компании, применяющие стратегический подход к инновациям, могут выделиться среди своих конкурентов за счет способности предоставить клиенту инновационные решения и превосходные услуги. Это конкурентное преимущество определяется той степенью, до которой компания может успешно, эффективно и уникальным образом применить новые технологии.
Как показывает диаграмма, скорость инноваций (скорость движения к рынку) имеет решающее значение для компаний, собирающихся конкурировать в области инноваций. Чтобы добиться дифференциации в услугах (предложить дополнительные услуги), по сравнению с обычными услугами или уровнем компетенции, существующими на рынке, компания располагает ограниченным интервалом времени. Этот интервал представляет собой момент времени между начальным предложением услуги и моментом времени, когда эта дополнительная услуга ожидается на рынке в целом.
Следовательно, долгосрочный успех инновационной стратегии не определяется каким-то конкретным нововведением, а связан скорее со способностью компании капитализировать дифференциацию услуг, постоянно опережая рынок и успешно определяя возможности и внедряя новые технологии таким образом, чтобы увеличивать ценность компании.
ЭТАПЫ НА ПУТИ К УСПЕХУ В ИННОВАЦИЯХ
Когда большинство людей думает об инновациях, то индустрия управления недвижимости, возможно, не приходит им на ум в первую очередь. Вероятно, сфера услуг и компании по управлению недвижимостью действительно не стремятся получить выгоду от стратегии инноваций, как это делают производящие отрасли. Тем не менее, по своей сути, индустрия недвижимости располагает уникальными возможностями для инноваций. Возможно, сейчас больше, чем когда-либо, меняющийся мир вокруг нас потребует от управляющих недвижимостью творческого подхода к работе.
Далее перечислено несколько практических шагов, с помощью которых управляющие недвижимостью могут сократить риск и стоимость инноваций:
1) Внедрение инноваций – Необходимо отметить, что с точки зрения управления недвижимостью технологические инновации – это внедрение имеющихся технологий. Мы не пытаемся создать новые технологии. Такой подход ограничивает риск, сокращая время отдачи, снижая инвестиционные затраты и затраты на развитие и повышая вероятность успешного внедрения.
2) Определение инновационных отраслей – В зависимости от того, какая именно область бизнеса подлежит оценке, управляющие недвижимостью должны изучить другие отрасли в поисках проверенных решений. Индустрия недвижимости обычно несколько запаздывает от других отраслей, если речь идет о технических новшествах. Причина заключается в том, что наша отрасль состоит, по большей части, из компаний небольшого или среднего размера, не располагающих денежными ресурсами на крупные проекты.
Внедрение инноваций осуществляется путем "подстройки" решения в соответствии с моделью бизнеса управления недвижимостью, вместо того чтобы "изобретать колесо". Идет ли речь о внедрении безбумажной системы счетов-фактур или новой системы обслуживания потребителей, существует вероятность того, что другие отрасли уже эффективно внедрили эти решения. Перенимание этих идей ограничивает риск за счет сокращения времени отдачи, снижения затрат на развитие и повышения вероятности успешного внедрения.
3) Движение по пути наименьшего сопротивления – Существует множество способов введения инноваций без инвестирования крупных денежных сумм. Управляющие должны помнить о том, что даже на уровне объекта недвижимости постоянно появляются новые экономически выгодные инструменты. Зачастую нет необходимости полностью применять сложное решение, чтобы ввести новшество. Инновации можно вводить постепенно в течение времени, сопоставимого с общей стратегией инноваций.
4) Поддержание и воспитание культуры инноваций – Чтобы внедрять инновации, компания должна делать больше, чем просто привносить новые идеи. Она должна уметь применять эти идеи с выгодой. Чтобы преобразовать инновации в выгоду, все сотрудники компании должны разделять общее мнение об их необходимости и принимать участие в их внедрении. Руководители должны создать среду, восприимчивую к инновациям, поддерживая инициативы и личную заинтересованность сотрудников.
Руководители должны быть готовы вознаграждать успехи сотрудников в области внедрения инноваций, а также демонстрировать желание до определенной степени мириться с неудачами. Руководители не должны позволить неудачам погасить творческий порыв и желание сотрудников участвовать в процессе модернизации.
Ни одна компания не может избежать реакции на инновации. Некоторые компании будут адаптироваться к изменениям в отрасли только по необходимости, в то время как другие возглавят этот процесс, находя инновационные решения проблем, которые перед ними встают.
Институт IREM имеет богатую историю подготовки руководителей к встрече с проблемами завтрашнего дня. Я надеюсь, что многие члены Института чувствуют себя обязанными возглавить других на пути к будущему.
Лэрри Швенкер, CPM, RPA, CCIM, является Вице-президентом по услугам управления компании Bryant Management Services из Атланты. Лэрри также является основателем компании Corvidea Knowledge Solutions, занимающейся консультациями по вопросам технологий, и помогающей компаниям, занимающимся коммерческой недвижимостью, работать более эффективно за счет творческого применения инновационных технологий и методов. Дополнительную информацию можно получить на интернет-сайте www.corvidea.com или по телефону (770) 343-8571.
For owners and investors of real estate assets:
